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    順豐開啟快遞業第三次“時效戰役”

    放大字體  縮小字體 發布日期:2018-07-09 來源:轉載 作者:李賡 瀏覽次數:297
     “國內只有兩種快遞,一種叫順豐,另一種叫其它。”

    上面這句固然是段子,但大概率是國內絕大多數消費者的真實感受。
     

    國內快遞公司2017部分業績關鍵數據

    各家快遞的營收業務數據也可以印證這句段子:在2017年內,順豐一共營收了711億元,比“四通一達”加起來都多,但同時順豐全年的快遞單量卻又是這6家公司中最少的。經過簡單的除法計算可知,順豐的單次快遞收入為23.29元,相比其它公司的數目,順豐足足高出6~11倍。

    簡單點說,順豐比其它家貴得多,但是總是有很多的消費者會最終選擇順豐。
     

    順豐公司新業務占比快速上升

    來源:順豐2017年報

    究竟是什么業務牢牢掌控了消費者,支撐起了順豐如此漂亮的營收?答案其實在順豐的2017年年報也特別指出了——時效性業務。這一類業務占到了順豐2017年全年應收的65%,是消費者們用真金白銀“投”出的結果。
     

    2017年10家快遞服務品牌主要時限指標排名表現

    而根據國家郵政局2017年針對快遞品牌時限指標表現的統計,順豐在4個時限環節(寄出地處理、運輸、寄達地處理、投遞)中有三個都是中國快遞業第一,只有運輸時限略慢于EMS。在整體時限上遠遠高于其它快遞品牌。你也可以這樣說:“時效”成就了今天的順豐。

    或許正因為深知時效的“威力”,順豐已經毅然開啟了中國快遞業的第三次“時效戰役”。在這場“戰役”之后,中國快遞行業很可能迎來一個長期穩定的格局。不變的是,成則王,敗則寇。

    時效致勝:趟出先路的FedEx

    事實上,時效對于快遞行業的意義并不復雜,假如你把整個快遞公司看作一個系統,那么時效就是這個系統運行的效率(從輸入到輸出)。一味只追求效率自然也不行,打造、維持這樣一個系統所需的成本,是另外一個重要考量。

    在兩個基礎的考量之上,還有人力、設備、地域等更多需要解決的問題,最終快遞公司大概率會偏向兩個方向:要么效率比別人高、要么成本比別人低。很明顯,四通一達基本上都屬于偏向后者,最典型的例子就是他們普遍采用的非直營網絡、以地面運輸為主的運輸方式。

    純陸運也曾很長時間是快遞公司所能找到的“最優系統”。直到上世紀70年代,全球迎來了一撥商業航空浪潮。

    在那一波浪潮里,民航業迎來了“平民化”,航空貨運也分到了紅利,其中就有一家抱著用航空物流改變快遞行業夢想的快遞公司,它的名字叫FedEx(聯邦快遞)。

    FedEx的創始人弗雷德里克·W.史密斯也是個傳奇的“人兒”:FedEx這個快遞系統是他在耶魯讀書時的想法,而且他在越南服役期間,還曾獲得過一枚銀星勛章、一枚銅星勛章以及兩枚紫心勛章(在美國的歷史上,只有大約1500人曾獲得過銀星勛章)。

    其實史密斯最初的想法也很簡單:航空物流不應該是整個快遞公司的一部分,而是應該成為整家公司的核心。所以他一開始將公司設立在了機場內,并且從一開始就裝備自己的機隊,獨辟蹊徑地做法也讓他獲得了當時一筆數額驚人的風險融資——5000萬美元。

    到2000年前后,FedEx已經擁有了超過600架飛機(算上小型的賽斯納C208),整體業務規模已經追到了老大哥UPS的60%。

    相比機隊規模和業績數字,FedEx航空快遞網絡所展現出來的全新效率對行業啟發更大。從1980年開始,FedEx就逐漸地在全美開始推廣其‘Overnight’(可以理解為次晨達)快遞服務,這項服務前一天傍晚收件,第二天一大早就能送到收件人面前。

    這項業務的關鍵在于FedEx一手創建的“Hub”(轉運中心)概念:貨物并不是直接坐一程飛機從出發地直達目的地,而是在中間找個地方停下來,把所有要寄的貨物卸下來,重新按照目的地分揀,然后再裝上另外一架飛機飛往目的地。這個流程雖然看起來更復雜了,但實際上在“系統效率”上要高得多(有學術論文曾專門統計過新舊模式的資源消耗,Fedex的模式大約能提升30%的效率)。

    根據FedEx在2017年初提供的數字,當時FedEx孟菲斯World Hub轉運中心,一天就已經能完成240架飛機的起降,同時在一天之內完成180萬~190萬個包裹的分揀工作,更重要的是,一件普通快遞的整個分揀過程僅需時15分鐘。

    放眼全球,FedEx在廣州、上海、新加坡、關西、仁川、多倫多、科隆、迪拜、巴黎等數個機場也設置轉運中心,雖然規模沒有孟菲斯的Super Hub大,但的確和貨運航線一起組成了“全球化”的航空運輸網絡。
     

    FedEx官方提供的運費參考

    FedEx官方提供的運費參考(周一從達拉斯發往芝加哥,越慢越便宜)

    最終的結果是,高舉著“時效大旗”的Fedex,成功自己在航空貨運方面的單點突破,一舉做到了行業內最快,并且成功地將他們轉化為了“赤果果”的商業價值(不同時效的快遞服務費用差別很明顯)。在完成最快時效服務之后,FedEx才向慢速服務不斷拓展,宛如一招“從天而降”的掌法。

    Fedex的成功無疑啟發了很多公司,其中就包括同處快遞業的順豐。事實上,也有資料指出,王衛早在創業之初,就已經將國際4大快遞公司:FedEx、UPS、DHL、TNT(已經被FedEx收購),作為努力學習的榜樣。

    空運,順豐贏下的第二次“時效戰役”

    縱觀順豐的發展史,順豐最早的“時效戰爭”可以追溯到2002年,當時順豐一口氣將加盟商式運營轉變為全運營。也正是從那個時候開始,順豐快遞漸漸地快了起來,第一次“時效戰役”就在溫水煮青蛙般的進程中度過。

    相比之下,順豐的第二、三次“時效戰役”則是驟變的,原因十分相似,都在于全新貨運方式的加入。

    作為第二次“時效戰役”的導火線的,是順豐很早就進入的空運市場,其在2003年首次開始租用揚子江航空(現并入金鵬航空)的全貨機,然后在2009年更創立全資子公司順豐航空,一舉踏進了航空物流的市場。

    截至目前,順豐航空已經擁有多達46架全貨機(17架737、24架757、5架767),并且有5架飛機(2架747、2架757、1架767)也即將在改裝之后正式交付,如果算上金鵬航空長期租借給順豐使用的18架飛機(14架737、4架747),事實上,目前順豐可用的全貨機數量已經達到了64架。

    相比之下,FedEx目前也擁有的同等規格的全貨機,只不過總數目約為接近400架。刨除一部分飛機執行全球任務,和中國主要的航空貨運集中在中東部地區兩個因素,順豐的飛機數量密度還是跟FedEx有著明顯的差距。

    順豐自然無法獲得與FedEx同等的規模優勢,不過從另外一個角度來說,10年前才起家的順豐其實早已錯過了全球性的航空貨運爆發增長,能發展到今天的規模,王衛已經很大膽了。
     

    順豐空運網絡主要航線圖

    順豐空運網絡主要航線圖(可以看到杭州和深圳的航線最為密集)

    基地方面,順豐航空選了杭州和深圳作為核心樞紐。但兩個基地定位還是與FedEx的孟菲斯有所不同,其配套的機場倉儲設施規模也比不上FedEx的SuperHub,算是一個比較“將就”的解決方案。而且在航班的線路上,順豐的日常路線中還需要兼顧京滬、國際快遞等“雜活”。

    不過好消息是,在今年2月底,順豐此前在湖北鄂州自建機場的計劃已經獲得了通過,無論是從位置還是規劃上來看,“對(xue)標(xi)”的對象都是FedEx的孟菲斯。還有一點必須提,在2017年5月前后,距離鄂州直線距離700多公里的陜西西安,也宣布了要打造“中國孟菲斯”的意愿,他們的合作伙伴是海航。
     

    中美通用航空產業發展對比

    中美通用航空產業發展對比(by 亞翔數據)

    整體來看順豐在空運方面現有資產和結構,很多地方都有向FedEx學習的痕跡,畢竟這些細節都是后者“摸”出來的寶貴經驗。但在通用航空的大環境上,中美還是存在很大差距(上方數據對比)。這種宏觀上的差距也體現在了順豐和FedEx的實際業務上。

    最佳的例子是,后者在眾所周知的中大型全貨機機隊之外,還擁有一支數量接近300架的賽斯納C208小型貨運飛機機隊。它們的職責是在特定的機場將中大型飛機運來的貨物再次分發,直接運往與目的地相近的小機場。而在中國,這部分運輸就只能用公路運輸來填補了。

    大環境的“偏弱”,也加大了順豐航空的建設成本,截至2017年底,順豐實際上只有接近400位駕駛員,其中機長僅有150名,順豐為此飛行員的招募培訓上就撥了3億元,同時還在2017年花了427萬用以支付飛行員安家費及引進費。

    按照目前的趨勢來看,順豐大概率會繼續將FedEx的寶貴經驗與中國市場的實際情況結合起來,鄂州也很可能搶先一步變身成為順豐自己的“超級轉運中心”,成為順豐進一步增強自身航空運輸能力的踏板。

    按照順豐目前的實力、架構、以及發展趨勢,其他公司想要在未來的空運市場中挑戰順豐,都不會是一件簡單的事。

    第三次“時效戰役”的主角,是高鐵

    航空物流和“超級轉運中心”,算是美國整體交通系統中時效類跨地服務最終的最優選項,更何況FedEx自創建以來就一直在對自己的快遞服務進行“迭代升級”,期間光是飛機,就淘汰了250多架。其他公司最終只能跟著FedEx的步伐學習,但競爭優勢始終掌握在FedEx手上。

    但正如上文已經分析的那樣,中國和美國的交通系統結構其實存在尋多差異。最明顯,也是對快遞行業最有用的,是中國境內目前全球影響力最廣,同時也是總里程最長的高速鐵路網絡。截至目前這一交通方式對于中國貨運市場的“作用”,依舊十分有限。

    但這一局面很可能在接下來的1~2年間就會被改變,而順豐無疑希望像當初的空運一樣,由自己來引領這樣一場“戰役”,最好還能獲得先發優勢。
     

    中國“四縱四橫”鐵路快速客運通道示意圖

    根據相關數據,截至2017年底,中國鐵路營業里程總計已達12.7萬公里,當中有2.5萬公里都是高鐵網絡。并且按照規劃,目前高鐵網絡正在畫出“四橫四縱”的基礎形狀,將會直接覆蓋中東部經濟發達地區,后者同時也是中國物流需求最發達的地區。

    高鐵如果開始大規模貨運服務,對于現有的“航空+公路”物流模式有沖擊是肯定的,雖然沒有進行實際測試,但有一個說法或許可以參考一下——華夏航空曾表示,只要高鐵開通了與飛機航線一致的路線,那么30%的航空業績就將被高鐵“奪”去。

    并且,中國目前已經在高速鐵路系統的建設、制造上基本實現了自主化,想要把客用的列車改成貨用,那應該是分分鐘的事。最早推廣高速鐵路的法國為例,也曾在TGV高速客運列車的基礎上,開發出專門的貨運列車,開辟巴黎到里昂及布魯塞爾的貨運線路,時速高達270公里(這車只用于郵件運輸,而且在2015年已經退役)。

    在目前的公開資料中,也沒有提到中國高鐵動車組的運載能力,至少有一點我們可以肯定——中國現有的CRH380“和諧號”、CRH400“復興號”高速動車組,絕對比20世紀70年開始打造的TGV要先進不少。

    當然,有些“小改變”也已經發生,在最新的“復興號”京滬線高鐵列車中,已經專門設置了兩個行李專用柜。這兩個專用柜一共可以放進22個高鐵快遞箱,從北京到上海他們只需要4個半小時。

    在今年5月首次公布“復興號”的“帶貨”能力的同時,中鐵集團下專門肩負高鐵貨運商業化的“中鐵快運”,也宣布了正在和順豐合作一項名為“高鐵極速達”的服務。這項服務跟順豐之前的“即日達”有點像,只不過“即日達”是通過公路來運輸,而“高鐵極速達”是通過高鐵來運輸。很明顯,“高鐵極速達”的覆蓋范圍,會比之前“即日達”的大得多(一個小猜測,這兩個業務未來大概率會合并)。首批用上這一服務的商品是來自山東的櫻桃。

    在今年5月的這次合作中,還有另外一個亮點,順豐不再采用“包車”支付運力成本,而是中鐵快運直接提供運力,然后中鐵快運和順豐直接分成相關收入。

    不過同時也有一則“小壞消息”,中鐵快運負責人曾在接受媒體采訪時表示:順豐并不是他們唯一的合作伙伴,京東、郵政快遞、菜鳥網絡、通達系快遞公司實際上都在業務層面的溝通中。

    回顧順豐和鐵路系統的各種業務“小合作”,無一不是在嘗試。停滯不前只因一個關鍵性的問題仍未解決:中國鐵路總公司目前是國企,沒有辦法與順豐這樣的民營企業擺開架勢直接進行商業合作。

    但這一情況應該會很快得到解決。按照此前中國鐵路總公司公開的相關信息,2017年下半年開始,鐵總開始啟動相關的公司制改革方案。而改革的重點就是全國的18家鐵路局和3家專業運輸公司,能夠釋放高鐵運力并且承擔快遞業務的“中鐵快運”,就屬于后面一種。

    在去年《財新》的相關報道中,其實也提到了這次改革的重點:“在保證鐵路公益性運輸、重點運輸等社會責任的前提下,實現鐵路運輸整體效率和效益最大化。”

    很明顯,“高鐵極速達”是符合上述這一指導精神的,而順豐的確也已經在高鐵快遞這件事上取得了先機。

    最后掐指一算

    綜合各種情況和因素,最后大概率的結局是,高鐵讓順豐能運得更多、運得更便宜,這對于順豐的競爭對手們來說既是“壞消息”,也是“好消息”。

    壞消息是,“高鐵極速達”所代表的除了時效潛力,同時還有成本上的潛力,盡管偏重資本的順豐基本不可能再次拉著“菜鳥系”進行價格戰,但如果順豐的確能夠在保證服務質量不變的前提下降低價格,對四通一達們來說,就是一招致命的“降維打擊”。

    好消息是,已經建好的高速鐵路系統總比需要自己投入建設的航空物流好,如果在高鐵運輸市場中策略得當,也不失為一個難得的大“BUFF”,四通一達甚至可以一口氣拉近他們與順豐在服務時效性方面的差距。

    從整體市場的發展來看,第二種的可能性還是會高一些,但順豐肯定不會“坐以待斃”,搶在行業前列上線高鐵運輸業務就是最好的體現,畢竟——如果真的拿下高鐵,誰再想把順豐弄下神壇可就太難了。

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